有一句话说的特别对：没有成功的企业，只有时代的企业。

市场经济本质上是一个巨大的漏斗，它会把那些落后于市场、缺乏核心竞争力的公司慢慢地筛出来，然后淘汰掉。

在充分市场竞争的商业世界里，所有你能看得到的活着的公司（幸存者），无一例外都是顺应了时代的潮流，适应了市场的需要从而“优胜劣汰”活下来的。

混迹互联网圈的同学都知道，雷军同志在创立小米的初期曾经大肆地宣扬过“顺势而为”的重要性，但概念之外雷布斯却点到即止，没有细化讲透什么是“顺势而为”。

本质上来讲“顺势而为”是指创业者顺应时代的变化，从消费者沟通、商业模式、文化与组织结构、底层技术四个方面去着力，打造出能适应当前市场变化的商业体。

当然，上面概念性的话都是比较抽象的，下面我们一个一个展开来讲。

沟通方式变革带来的驱动力

用大白话来讲，消费者沟通就是市场、运营、品牌等一系列与消费者进行接触、沟通的“前端”工作。

从本质上来讲，所有的消费者沟通最终都指向两个“核心价值点”。

第一个价值叫「Quality Assurance」，即一个品牌代表着「被反复验证的质量承诺」。
第二个价值叫「Image」，一个品牌要能够为用户带来「形象和身份的认同」，另一种说法就是「价值观输出」。

这两个“核心价值点”的最终都是为销售额服务的（现在的、未来的）——因为所有的消费者沟通工作，归根到底都是服务于公司业务的。

历史是浩浩荡荡地不断向前推进的，当旧的时代开始倒塌新时代将要来临的时候，这时候传播的媒介、与消费者进行沟通的方式、语境都会发生翻天覆地的变化，这些时候往往是新品牌、新企业的机会窗口。

典型的例子：

从纸媒时代过渡到电视媒体时代时，成就了一大批像步步高、蒙牛、娃哈哈等一系列品牌。

在当时那个年代大多数企业都是刚刚开始从山寨小作坊走向正规化，对于缺乏信息获取渠道的消费者来说，上央视的“标王”即代表了一家企业的实力，在央视上做广告覆盖面广、信任度高往往非常容易建立起消费者对品牌的信心。

在那个时代，品牌与消费者的沟通往往是单向沟通、弱关系的。

从电视机时代过渡到PC互联网时代时，又有一批聪明的品牌抓住了时代的机遇跑了出来。

如：凡客诚品、韩后、韩都衣舍等等。

PC媒介与电视媒体最大的一个区别是用户与品牌之间可以“双向沟通”了，品牌主能够基于电商平台直接触达自己消费用户。

电子商务还带来一个非常重要的营销变化——销售“数字化”。

这一点的改变让品牌在CRM管理上有了更大的想象空间，而正是基于这些变化，这时候的品牌与消费者之间关系是更近、更紧密的。

进入了移动互联网时代，随着智能终端的普及，用户的注意力中心从电视机转移到了手机。

当手机摄像头、LBS（地理位置）等新终端的特性巧妙地结合上微信、微博等强粘性社交媒体的时候，迸了出了强大的新媒体势能。

借助这一波新媒体的势能，喜茶、雕爷牛腩、roseonly等品牌通过各种新锐的营销活动塑造出了更受消费者欢迎的新消费品牌。

从纸媒到电视，从互联网到移动互联网，当一个新的产业周期将要来临的时候，这时候信息的传播、交互方式往往会发生剧烈的变化。

当旧渠道慢慢式微，新渠道逐渐崛起时是创业者切入市场的最好时机——因为这时候市场的成本、竞争的压力和市场的容错度都是相对低的。

商业模式变革带来的驱动力

很多人连商业模式这个概念都没理解透，且不谈新商业模式，其实讲折了所有的商业模式关乎的无非是成本与效率这两个核心点。

而所谓的新商业模式则是指在产业周期发生变化的时候，创业者通过新变量因素找到一种更先进的、可以有效地降低用户或企业成本与效率的路径，从而重塑整个行业的产业形态。

羊毛出在牛身上猪买单，其实就是用来形容商业模式变革的一个经典比喻。
——这句话背后，本质上讲的是运营成本转嫁

以360安全卫士为例：

原来杀毒软件的商业模式是开发软件，用户买单（用户付费）。

奇虎360的商业模式先进的地方在于它先通过免费的杀毒软件获取了海量用户，然后在海量用户的基础上通过自家的360导航网站、应用分发平台等产品把这些流量分发出去，由第三方企业付费埋单从实现杀毒厂商全新的商业闭环。

商业模式变革带来的驱动力是颠覆性的，当年瑞星、金山等技术雄厚的杀毒厂商在360的免费大旗下，也只能是一面倒的溃败。

商业模式变革的另一面是：提高效率

以京东为例子，对比淘宝而言它在模式上先进在两个地方：一是配送的效率，二是用户购买成本。

第一点建立在京东的自建物流上。

物流+电商大数据使得京东可以结合数据做预测供货，大大地提升货物交付的周期。

这一点的改变迅速地提升了京东的货款周转期，如果说物流前者提升了收货用户体验，货款周转期则降低了京东与合作伙伴经营过程中的现金流压力。

第二点建立京东=正品这个品牌概念上。

品牌的根本目的是：降低用户的信任成本，提升了购买效率，让交易变得更容易。

而以自营为主的京东对比第三方撮合平台淘宝而言，在商业模式上来说是更进一步的（也更重），这里的先进性就体现在信任成本这一层面上，京东大大提升了用户决策的效率。

文化与组织结构变革带来的驱动力

局外人最先看到的一定是一间企业的营销行为。

你回想一下雷军的小米手机刚出来的时候，网络上铺天盖地都在在谈论他们的“饥饿营销”，对于他们在产品、战略上的先进性其实没有多少人看到。

其实一家企业来说，商业路径设计就是其最顶层的核心战略。

比如，对于京东这样的企业而言正品、自营、自建物流就是他这家企业最顶层的核心战略。

当年刘强东在京东这个公司上做的最重要的一个决定是决定自建物流、自建仓储物流，这在当时几乎被所有人不看好（包括投资人），但正是自建物流让京东形成了与淘宝的差异化竞争，这才是后来它能在淘宝阻击下生存下来的根本。

但我们必需要明白的一点是：对于一间公司而言营销、战略这些固然重要，但要想让这些事情有效地落地，本质上还是要靠团队与人才去驱动；而文化与组织架构则是从价值观和企业制度上根本地驱动团队不断前进，执行好战略、战术的核心。

1. 组织结构

一个人的能力范围是有限，只有良好的组织结构能够将人和人的能力无限放大，实现真正持续的创新。

这也是为什么雷军在创业之初就大力推崇阿里巴巴的合伙人制度，因为组织结构也是需要不断地更新迭代的；工业时代的金字塔式组织结构在互联网时代里显然是格格不入的，它压抑了团队的创造性使得创新的个人无法得到充分的发挥。

同时，一家企业的成长是有时代烙印的，也有惰性。

如果我们去了解欧洲很多百年企业的历史，就会发现这些百年企业的成长史其实就一部不断的转型史，在时间的长河里不断地改变公司的业务结构、组织结构以适应时代的发展需要。

白电巨头海尔其CEO张瑞敏在这几年一直在大刀阔斧地改革海尔的企业组织架构，目的就是希望借助互联网之力再造海尔。

张瑞敏心里想要的就是把海尔改造成“制造业的腾讯”，提供一个能容纳创新的生态土壤，让属于海尔自己的“微信”能够源源不断生长出来——这才是最有生命的组织结构。

2. 文化

culture eats strategy for breakfast
——牛逼的文化能把战略当早餐吃掉

为什么这么说？

因为如果一家企业的企业文化塑造得特别好的话，其实就意味着整个团队思想是非常一致的，人心所向，才可以力往一处使。

牛逼的企业其企业文化一定也是非常牛逼、强势的（比如阿里巴巴），好的企业文化能让所有员工乃至消费者都从内心真正地认可、肯定这间企业组织的使命、愿景和价值观。然后执行起来才义无反顾、掷地有声。

其实站在文化这个认知的肩膀上往下看，所有的企业管理工作都是顺水推舟。

话又说回来，当年的红军跟国军本质区别不就是这个吗？

底层技术变革带来的驱动力

站在更高的层面来看消费者沟通、商业模式、文化与组织结构，要求的都是创业者不断地修炼自己“内功”，推陈出新不断断地创新、迭代自己的企业。

但回归整个社会的发展，即使最伟大企业的崛起（谷歌、苹果等），其根本性的驱动力还是底层的技术。

从经济学的角度来看每一个革命性技术的横空出世，都会诞生新兴的交互方式从而带来一大波创业机会——我们把这称之为一个产业周期。

而以往能诞生一个巨大产业周期的革命性技术有：蒸汽机、电力、互联网、移动互联网。其实从硬件、软件两个角度来看，每一个新的产业周期都会重复以下的产业发展路径。

备注：2008年-2018年为移动互联网产业发展周期，下面以移动互联网这个最近的大周期举例。

1. 硬件角度

实际上，一个新兴交互方式的产生需要经历四个阶段：

划时代硬件产品的产生（智能机），主导的是硬件厂商（硬件标准）；
在硬件基础上与软件的抽象统一，比如Android和iOS成为整个移动互联网时代统一的软件平台；
软件生态慢慢形成，硬件厂商逐渐边缘化，软件大厂商崛起（微信）；
硬件成为红海并逐渐被边缘化，软件统治了整个生态（也就是现在）。

2. 软件角度

移动互联时代，软件发展大体顺序为：工具——社交/游戏——电商——O2O/共享单车——直播/知识变现。

为什么会得出这样一个先后的发展顺序呢？下面是伟朋创投内部头脑风暴后得到的一些思考：

每个交互方式诞生的初期，市面上出现的产品形态都是工具属性较强的产品。
工具的本质其实是「硬件的增强」。这个阶段工具能够完善整个系统，改善用户体验，但是随着时间和生态的发展，工具属性的用户边际效应逐渐减弱。而此阶段所有的用户流量都比较便宜，整个产业的用户增长呈上升趋势，并且增长很快。
当硬件普及率及用户渗透率到达一定程度时，基础的体验好了，就会出现社交和游戏的产品形态。这时社交和游戏类产品的大发展和繁荣能够极大地加速用户在线和支付方式的成熟。而此阶段，用户渗透率增长率仍旧是呈上升趋势的。
软件发展的第三个形态是电商。在此之前的工具、社交和游戏已经完成了用户在线和支付在线。此时用户渗透增长率达到顶峰，电商则开始成为前面整个产业链累积势能的出口。
在电商这股巨大势能的普及下，物流业也完成互联，便开始出现了产业链第四种产品形态——O2O。在此阶段用户渗透增长率开始呈下降趋势，用户增长越来越慢。
在每一个交互发展的后期都会出现类直播、知识变现这样强现金流的产品形态。因为此时用户增长越来越慢，流量越来越贵，而直播、知识变现等产品形态有清晰的商业路径，能最高效地进行流量变现。

最后

在大势面前，个体的力量是很不起眼的。所以创业者要成为英雄，你首先得了解自己处在一个什么样的历史洪流中，要知道当下的逻辑历史是什么。

而你要知道当下的逻辑就必须要看过去，因为很多历史逻辑是相似的，掌握了过去你就拥有了一把可以打开未来之门的钥匙。